Gesprächspartner

Sparring für wichtige Vertriebsentscheidungen

Fachlicher Gesprächspartner bei wichtigen vertrieblichen Entscheidungen

Beim Sparring begleite ich Geschäftsführer und Vertriebsverantwortliche als unabhängiger fachlicher Gesprächspartner bei wichtigen vertrieblichen Entscheidungen. Wir prüfen Annahmen, hinterfragen geplante Maßnahmen, betrachten Alternativen und klären, welche Folgen eine Entscheidung haben kann. Die Verantwortung bleibt vollständig beim Entscheider. Für Menschen, die neu Vertriebsverantwortung übernehmen, gibt es eine auf 180 Tage begrenzte Begleitung. Die anderen Formate richten sich nach der jeweiligen Verantwortung und Fragestellung.

Gut zu wissen: Sparring ist weder Coaching der Person noch Projektsteuerung.
Zeigt sich echter Analyse- oder Begleitungsbedarf, sage ich das offen.

Sparring für Geschäftsführer

Ein unabhängiger Gesprächspartner, bevor aus einer plausiblen Annahme eine unternehmerische Entscheidung wird.

Anlass:

„Es werden mehr Leute gefordert. Fehlt wirklich Kapazität?“

„Zwei Jahre in den Vertrieb investiert, keine Wirkung.“

„Alles spricht dafür. Genau deshalb einmal dagegen denken.“
Für wen:

Geschäftsführung, Inhaber, die Vertriebsmitarbeiter im Team haben.
Laufzeit:

6 oder 12 Monate, ein Gespräch alle 4 bis 6 Wochen und ein Termin zusätzlich, wenn eine Entscheidung ansteht.
Danach:

Ein belastbareres Urteil, nicht zwingend eine Antwort. Mögliche Ausgänge reichen von „bewusst nichts tun“ bis „gehört in eine Standortbestimmung oder ein Mandat“.

Sparring für Vertriebsleiter und Vertriebsverantwortliche

Ein fachlicher Gegenpart außerhalb Ihres Hauses, mit dem Sie Entscheidungen im Vertrieb prüfen, bevor Sie sie zur Linie machen.

Anlass:

„Ich sollte etwas verändern, bin aber nicht sicher, ob am richtigen Hebel.“

„Die Geschäftsführung sieht es anders. Trägt meine Argumentation?“

„Vor dem Führungskreis will ich wissen, wo mein Vorschlag angreifbar ist.“
Für wen:

Vertriebsleiter und andere leitende Vertriebsverantwortliche, die Entscheidungen über die Ausrichtung, Arbeitsweise oder Weiterentwicklung ihres Vertriebs treffen oder vorbereiten. Eins zu eins.
Laufzeit:

Etwa 6 Monate, ein Gespräch alle 3 bis 4 Wochen. Ich widerspreche fachlich, bis aus Druck eine begründete Position wird. Grundlage sind eigene Vertriebsverantwortung und die Arbeit an Vertriebssteuerung und Systemgeschäft in der Hochschullehre seit 2010.
Danach:

Ihr Vorschlag trägt, ein vorgelagertes Problem zeigt sich, die Reihenfolge ändert sich, eine Annahme hält nicht, oder eine Maßnahme wird nicht gestartet.

180 Tage neue Verantwortung im Vertrieb

Erst verstehen, welches Geschäft Sie übernommen haben. Dann entscheiden, was Sie daran verändern.

Anlass:

„Ich übernehme den Vertrieb, alle erwarten meinen Plan.“

„Anderes Haus, andere Logik.“

„Drei Dinge gesehen, die ich ändern würde. Zu früh?“
Für wen:

Wer einen neuen Entscheidungsraum betritt: der intern beförderte Vertriebsleiter, der technische Geschäftsführer, der den Vertrieb übernimmt, der Nachfolger im Familienunternehmen, der Vertriebsleiter nach einer Akquisition oder mit neuem Land oder neuem Geschäftstyp.
Laufzeit:

Etwa 6 Monate, ein Gespräch alle 3 bis 4 Wochen. Ich widerspreche fachlich, bis aus Druck eine begründete Position wird. Grundlage sind eigene Vertriebsverantwortung und die Arbeit an Vertriebssteuerung und Systemgeschäft in der Hochschullehre seit 2010.
Danach:

Ein begründetes Urteil darüber, was im übernommenen Geschäft funktioniert, wo Risiken liegen und welche Veränderungen sinnvoll sind. Sechs Monate, mit fester Struktur statt 30/60/90-Tage-Plan, eins zu eins. Ihre eigene knappe Arbeitsunterlage hält fest, was Sie verstanden haben, was noch Annahme ist und was Sie entschieden haben.

Bei Beauftragung durch die Geschäftsführung klären wir Auftrag, Vertraulichkeit und Rückmeldung vorab. Zurückgemeldet wird der vereinbarte Rahmen, nicht der Inhalt einzelner Gespräche.

„Für das Erreichen einer dauerhaften Wettbewerbsstärke und Profitabilität und somit eines dauerhaften Geschäftserfolgs, ist es wichtig, dass Sie als vertriebliche Führungskraft kontinuierlich am und nicht im Vertrieb arbeiten.“

Thomas Kaleja

Mandate

Aus der Praxis

Industrieautomation: Neues Geschäft mit klaren Prioritäten aufbauen

Ein Unternehmen aus der Industrieautomation war mit Anlagenprojekten und technischen Dienstleistungen erfolgreich. Mit dem Einstieg in den Markt für kollaborative Roboter, sogenannte Cobots, kamen weitere Angebote hinzu: der Verkauf einzelner Roboter und deren Integration in betriebliche Anwendungen.

Die technische Nähe zum bisherigen Geschäft ließ den Schritt zunächst naheliegend erscheinen. Im Alltag zeigten sich jedoch Unsicherheit im Vertrieb, geringe Abschlussquoten und zunehmende Überlastung.

Zum Praxisbeispiel