Geschäftstypen im B2B als Ordnungsrahmen

Dieses Denkmodell macht sichtbar, welche Anforderungen ein Geschäftstyp an Wertversprechen, Leistungsstruktur und Marktlogik stellt — und was passiert, wenn diese Anforderungen ignoriert oder durch Instrumente aus einem anderen Geschäftstyp überschrieben werden. Es unterstützt insbesondere dabei,

Dieses Denkmodell ordnet, warum Vertriebslogik und Führungsentscheidungen nicht übertragbar sind — auch nicht dann, wenn sie in einem anderen Kontext funktioniert haben. Es macht sichtbar, welcher Geschäftstyp welche Anforderungen stellt und was ignorierte Anforderungen strukturell auslösen.

Es dient nicht der Klassifikation, sondern der Diagnose: Welche Logik führen wir tatsächlich – und wo vermischen wir sie?

Der Geschäftstyp im Sales Logic System™ ist der strukturelle Rahmen, der beschreibt, wie ein Anbieter auf eine bestimmte Kaufentscheidungslogik sinnvoll antworten kann — und welche Anforderungen diese Antwort strukturell stellt.

Er setzt Kundenerfolg als externen Maßstab und übersetzt die Entscheidungslogik des Kunden in eine tragfähige Anbieterstruktur. Wertversprechen, Leistungsstruktur und Marktlogik ergeben sich aus dem Geschäftstyp — nicht aus internen Präferenzen.

Der Geschäftstyp definiert keinen Soll-Zustand, sondern einen Soll-Rahmen. Er hilft, Diskussionen über Instrumente, Rollen oder Kennzahlen auf die zugrunde liegende Logik zurückzuführen — und Inkonsistenzen zwischen Kundenanforderung und Anbieterhandeln sichtbar zu machen.

Das Sales Logic System™ unterscheidet sieben Geschäftstypen entlang zweier Strukturachsen (siehe Grafik): Angebotslogik (standardisiert/konfigurierbar vs. kundenspezifisch) und Beziehungslogik (geringe vs. hohe Wechselhürden).

Jeder Geschäftstyp stellt strukturelle Anforderungen — an Wertversprechen, Leistungsstruktur und Marktlogik. Diese Anforderungen sind keine Empfehlungen. Sie sind Bedingungen für Wirksamkeit.

Was gilt, wenn diese Anforderungen erfüllt werden:

• Wertversprechen und Kaufentscheidungslogik sind aufeinander abgestimmt
• Vertriebslogik unterstützt den Entscheidungsprozess — statt ihn zu konterkarieren
• Führungsstruktur und Steuerung sind mit dem Geschäftstyp konsistent

Was passiert, wenn diese Anforderungen ignoriert werden:

• Instrumente aus dem falschen Geschäftstyp erzeugen Reibung — z.B. Transaktionslogik im Projektgeschäft
• KPIs messen das Falsche — und optimieren Verhalten, das dem Geschäftstyp schadet
• Führungsentscheidungen werden inkonsistent — weil der Rahmen fehlt, in dem sie gelten

Industrieanker: Ein Anbieter im Systemgeschäft, der mit Preistransparenz und kurzen Abschlusszyklen arbeitet, bedient nicht seinen Geschäftstyp — er arbeitet aktiv gegen seine eigene Marktlogik.

Innerhalb eines Geschäftstyps stehen drei Bewegungsrichtungen zur Verfügung:

• Exzellieren: besser werden in der bestehenden Logik des Geschäftstyps
• Erweitern: zusätzliche Anforderungen im selben Geschäftstyp bedienen
• Erneuern: einen anderen Geschäftstyp gezielt bedienen — mit allen strukturellen Konsequenzen

Diese Entwicklungslogik macht sichtbar, dass nicht jede Maßnahme Innovation ist — und dass strukturelle Veränderung die Anforderungen eines neuen Geschäftstyps voraussetzt, nicht umgekehrt.

Industrieanker: Ein Anbieter im Projektgeschäft steigert seine Abschlussquote, verkürzt Angebotslaufzeiten und verbessert seine Marge — und bewegt sich dabei keinen Schritt in Richtung eines anderen Geschäftstyps.

Das ist Exzellieren. Wer das als Stillstand bewertet, verwechselt Entwicklungsrichtung mit Entwicklungsgeschwindigkeit.

Denkpfad und Spiegelung beschreiben zwei Blickrichtungen dieses Modells:

• Der Denkpfad fragt: Welcher Geschäftstyp passt zur Entscheidungslogik des Kunden — und was erfordert dieser Geschäftstyp strukturell?
• Die Spiegelung fragt: Passt die gelebte Logik des Anbieters zu den Anforderungen des Geschäftstyps — oder arbeitet sie dagegen?

Systemisch gesprochen handelt es sich dabei um Ableitung und Abgleich. Beides dient Orientierung, nicht Bewertung.

Zentrale Diagnosefrage:

Passt die Art, wie wir unser Geschäft organisieren und führen, zu den strukturellen Anforderungen unseres Geschäftstyps — und zur Entscheidungslogik unserer Kunden?

Innovationen entfalten strukturelle Wirkung in dieser Logik nicht innerhalb des bestehenden Geschäftstyps, sondern über ihn hinaus. Sie sind dann strukturell relevant, wenn sie den Geschäftstyp selbst verschieben — weil sich Entscheidungslogiken verändern.

Einzelne Maßnahmen, Tools oder Prozesse entfalten keine strukturelle Wirkung, solange sie den zugrunde liegenden Geschäftstyp unangetastet lassen.

Industrieanker: Digitalisierung verändert Märkte nicht durch Technologie allein — sondern weil sie Kaufentscheidungslogiken und Wechselhürden verschiebt und damit neue Geschäftstypen entstehen lässt.

Ein Unternehmen liefert Ersatzteile, verkauft Investitionsgüter und verantwortet Projekte. Drei Geschäftstypen. Eine Vertriebssteuerung. Das ist kein Sonderfall — im industriellen B2B ist die Existenz mehrerer Geschäftstypen der Regelfall.

Parallelität scheitert selten an der Anzahl der Geschäftstypen. Sie scheitert an ihrer Verwechslung.

Stabil wird sie, wenn drei Dinge explizit sind:

1. Explizite Zuordnung
   Jedes Kerngeschäft ist einem Geschäftstyp klar zugeordnet.
2. Differenzierte Steuerung
   KPIs, Taktung, Rollen und Führungslogik passen zur jeweiligen Struktur.
3. Bewusste Entwicklungslogik
   Exzellieren, Erweitern und Erneuern werden je Geschäftstyp separat gedacht – nicht pauschal über alles hinweg.

Parallelität scheitert nicht an Vielfalt. Sie scheitert an impliziter Vermischung.

Industrieanker: Ein mittelständischer Maschinenbauer führt Serienkomponenten, Sondermaschinen und Wartungsverträge unter einer Vertriebsstruktur. Alle drei Bereiche wachsen — und steuern sich dennoch gegenseitig aus, weil ihre Logiken nicht getrennt geführt werden.

Dieses Denkmodell ist keine Methode, kein Prozess und kein Transformationsfahrplan.

Es liefert keine Maßnahmen, sondern eine Referenzarchitektur, innerhalb der sich Entscheidungen logisch einordnen lassen.

Der Einstieg liegt in der Frage, welcher Geschäftstyp das eigene Kerngeschäft heute tatsächlich prägt — und ob die Führungslogik dazu passt.